Und im Winter beginnt der Komfort schon vor dem ersten Schwung?

Genau. Wer schon einmal versucht hat, morgens mehrere Kinder samt Skischuhen, Helmen, Handschuhen und Skiern rechtzeitig irgendwohin zu bringen, weiß, was ich meine. Deshalb haben wir Skischule, Skiverleih und Skiservice direkt vor Ort im Hotel. Familienurlaub soll nicht in Organisationsstress ausarten. Unser Anspruch ist, möglichst viele Dinge einfach zu machen, damit mehr Zeit für das eigentliche Erlebnis bleibt.

Wird dieses Prinzip auch beim neuen gastronomischen Konzept eine Rolle spielen?

Ja. Auch beim Essen haben Kinder und Erwachsene nun einmal unterschiedliche Wünsche und das darf auch so sein. Deshalb entwickeln wir unser gastronomisches Angebot weiter. Für die Kids ist beispielsweise ein „American Dinner“ vorgesehen, gleichzeitig wird es unter anderem eine Sushi-Bar geben. Ein Familienhotel sollte aus meiner Sicht nicht bedeuten, dass irgendjemand ständig Kompromisse machen muss. Die Kinder sollen sich wohlfühlen und die Erwachsenen genauso.

Gleichzeitig legen Sie großen Wert auf regionale Lebensmittel. Wie wichtig ist Ihnen das?

Sehr wichtig – und bei uns ist Regionalität etwas sehr Konkretes. Unsere Milch kommt beispielsweise frisch vom Bergbauern aus der Umgebung. Unser Bauer „Hansi“ kommt tatsächlich jeden Morgen mit der Milchkanne vorbei. Auch Käse und Topfen beziehen wir regional, das Brot bringt der Bäcker aus Tamsweg, die Eier kommen aus Rennweg und der Honig aus dem Katschtal. Außerdem haben wir unseren eigenen Kräutergarten. Ich finde, Gäste sollen schmecken können, wo sie Urlaub machen.

Gleichzeitig versuchen wir, sorgsam mit Lebensmitteln umzugehen. Wir servieren bewusst keine überdimensionierten Portionen. Nachschlag bekommt selbstverständlich jeder, der möchte. Auch Gebäck wird weiterverarbeitet, statt unnötig entsorgt zu werden. Für mich sind es oft gerade diese kleinen, selbstverständlichen Dinge, die Nachhaltigkeit glaubwürdig machen.

Sie sprechen sehr liebevoll über Ihr Team. Welche Rolle spielen die Mitarbeitenden in einem Familienhotel?

Die entscheidende. Ich sage immer: Unser Team ist das Kostbarste, was das Haus hat. Was nützt der schönste Palast, wenn das Haus keine Seele hat? Wir können wunderschöne Zimmer bauen, ein großartiges Spa schaffen und die beste Infrastruktur anbieten. Aber das Gefühl, willkommen zu sein, entsteht durch Menschen. Im Winter arbeiten rund 90, im Sommer etwa 80 Mitarbeitende aus 15 Nationen bei uns. Viele begleiten das Haus schon seit Jahren. Diese Kontinuität spüren auch unsere Stammgäste.

Gerade weil viele Mitarbeitende weit weg von ihren Familien leben, ist es uns wichtig, auch für sie ein Zuhause zu schaffen. Wir feiern Geburtstage, Feiertage und Jubiläen gemeinsam, unterstützen bei der Unterkunft und bilden junge Menschen aus. Zuletzt haben wieder zwei Lehrlinge ihre Ausbildung bei uns absolviert. „Welcome Home“ gilt bei uns nicht nur für unsere Gäste. Es gilt genauso für unser Team.

Falkensteiner ist seit fast 30 Jahren am Katschberg. Welche Verantwortung bringt diese lange Verbindung mit sich?

Eine große. Tourismus funktioniert langfristig nur miteinander. Wir haben eine sehr gute Zusammenarbeit mit den Bergbahnen und den anderen Partner:innen in der Region. Vereinfacht gesagt: Wir investieren in eine hochwertige Hotelinfrastruktur, die Bergbahnen investieren in die Qualität der Liftanlagen und gemeinsam entwickeln wir den Standort weiter. Uns ist wichtig, dass das verantwortungsvoll passiert. Der Katschberg ist nicht einfach die Kulisse für unser Hotel – er ist unsere Heimat als Gastgeber. Wenn es der Region gut geht, geht es auch uns gut.

Wenn das neue Cristallo im Dezember 2027 eröffnet: Was wünschen Sie sich, dass trotzdem aller Veränderungen genauso bleibt wie heute?

Die Seele des Hauses. Natürlich freue ich mich unglaublich auf das neue Cristallo. Auf die Zimmer, die Kinderwelten, das Spa, den Infinity-Pool und all die Möglichkeiten, die wir unseren Gästen künftig bieten können. Aber am schönsten wäre für mich, wenn eine Familie, die seit 20 Jahren zu uns kommt, nach dem ersten Tag im neuen Cristallo sagt: „Es ist alles neu – und trotzdem fühlt es sich an wie nach Hause kommen.“ Dann haben wir alles richtig gemacht.

Mit der FMTG Invest haben Sie ein eigenes, auf Crowdinvest spezialisiertes Unternehmen. Ihre erstes Projekt in diesem Bereichen haben Sie 2017 gestartet. Was war damals der Antrieb? Haben Sie Geld gebraucht?

Ganz im Gegenteil – unser Ziel war, unsere große loyale Kundschaft stärker an uns zu binden und sie zu echten Investoren zu machen. Sie können wählen, ob sie Zinsen oder Gutscheine als Rendite wollen – und rund 50 Prozent entscheiden sich für Gutscheine. Das war für uns der Gamechanger, weil dieser Umsatz direkt wieder ins Unternehmen zurückfließt. Diese Investoren sind Stammgäste, sie fühlen sich als Teil der Marke und liefern wertvolle Impulse, die wiederum unsere Qualität in den Hotels steigern. Mittlerweile zählen wir fast 7.000 Investoren, von denen sich rund 3.500 für die Gutscheine entscheiden. Anfangs hatten wir Bedenken, wie der Markt reagiert – ob man uns vorwirft, Kapital zu suchen, weil wir in Schwierigkeiten sind. Doch nach dem Start war die Resonanz durchweg positiv. Ein großer Artikel im Handelsblatt über unser innovatives Finanzierungsmodell hat uns schließlich bestätigt, dass wir den richtigen Weg eingeschlagen haben.

Welche Rolle spielt das Crowdfunding heute im Finanzierungsmix der Gruppe?

Eine wesentliche. Wir werden nächstes Jahr voraussichtlich bei einem Verhältnis von 50 zu 50 zwischen klassischer Bankfinanzierung und Crowdfunding liegen. Auch wenn Crowdfunding auf den ersten Blick teurer erscheint, gleicht sich das durch die sogenannte Umwegrentabilität aus: Viele unserer Investoren sind auch Gäste, die bei uns Urlaub machen und oft mehr ausgeben, als ihr Gutscheinwert beträgt. Rechnet man diesen Effekt ein, liegen die tatsächlichen Finanzierungskosten auf einem ähnlichen Niveau wie bei der Bank.

Sie haben bislang in 14 Kampagnen rund 112 Millionen Euro eingesammelt – 86 Millionen davon allein in den letzten drei Jahren. Welche Ziele haben Sie für die kommenden Jahre?

Wir planen, uns langfristig bei rund 30 Millionen Euro pro Jahr einzupendeln – das wären über fünf Jahre etwa 150 Millionen Euro. Nach fünf Jahren läuft dann jeweils die Fälligkeit, bei der die Rückzahlung erfolgt. Parallel wollen wir das Produkt weiterentwickeln und kreativer gestalten, etwa indem wir beispielsweise die Einlösbarkeit der Gutscheine erweitern – nicht nur in unseren Hotels, sondern möglicherweise auch bei Partnerbetrieben. Es gibt auf jeden Fall ein paar neue Ideen, die sind aber noch nicht spruchreif.

In welchen Regionen sehen Sie für die FMTG in den kommenden Jahren noch Wachstumspotenzial?

Unsere Wachstumsstrategie ist klar definiert: In Italien und Kroatien, vor allem in Istrien und im Süden, sehen wir weiterhin Chancen. In Österreich fokussieren wir uns auf Tirol und Salzburg. Außerdem planen wir eine Expansion nach Nord- und Ostdeutschland, mit einer Hotelöffnung 2028 in Grömitz an der Lübecker Bucht. In Osteuropa, etwa in Polen, Tschechien, Slowakei und Ungarn, wollen wir über Management-Verträge wachsen – dort sind viele unserer bestehenden Gäste aktiv, und eine stärkere Präsenz unterstützt den Markenaufbau.

Bestimmte Auswüchse im Tourismus sorgen zunehmend für Kritik. In Ihrer Heimat Südtirol ist eine Diskussion um das Thema Overtourism entbrannt. Können Sie den Unmut der Bevölkerung nachvollziehen?

Ich sehe hier zwei Aspekte. Einerseits hat sich die öffentliche Wahrnehmung verändert – Themen kochen heute medial viel schneller hoch und werden intensiver und kontroverser diskutiert. Andererseits gibt es natürlich Regionen, in denen sich viele Gäste konzentrieren und das Gefühl entsteht, es seien zu viele. Aber das betrifft einzelne Hotspots wie Venedig, die damit schon seit Jahrzehnten umgehen müssen. In Südtirol sehe ich die Lage weniger dramatisch. Es geht also eher darum, gezielt zu steuern und besser zu organisieren, etwa mit öffentlichem Verkehr und digitalen Tools. Das ist machbar.